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Assessment

Assessment

Para o que serve e como lidar com este processo.

Você sabe o que é “assessment”? No sentido mais básico, é uma palavra, de origem inglesa, que significa, em nosso idioma, simplesmente, “avaliação”. Na tradução rápida, perde-se a explicação de detalhes acerca do significado da palavra. Não é uma avaliação qualquer, displicente e sem critérios e sim uma apreciação analítica, por diversos ângulos e comparativa em relação a algum padrão, previamente estabelecido. 

Com a cada vez mais profunda necessidade de as organizações terem, desenvolverem e reterem times de profissionais competentes e engajados, o conceito de assessment é utilizado pelas áreas técnicas de gestão de pessoas para a identificação/avaliação de “quem é quem neste jogo”. Este texto tem, por objetivo, desmistificar este processo e trazer um panorama explicativo deste, com benefícios a todos os envolvidos.

Tenho ouvido mais e mais e questionado, profundamente, a afirmação de senso-comum, de que ninguém gosta de ser avaliado, principalmente no ambiente de trabalho. 

O quanto esta afirmação é um resultado da história da condução equivocada de processos de avaliação e do uso julgador e discriminatório dos resultados destas avaliações em relação às pessoas? O quanto há um elemento cultural latino exposto no processo? O quanto este processo e ferramentas utilizadas leva em conta o profissional alvo, com sua história e aspirações e não só as necessidades da organização em identificar talentos e justificar investimentos?

O objetivo aqui é desmistificar uma ferramenta de avaliação chamada “assessment”, diversas vezes utilizada como resposta à demanda de gestão de talentos nas organizações. Vamos “navegar” em etapas, desde a identificação do que avaliar até a forma adequada de utilização dos resultados deste processo. Talvez, o medo de ser avaliado persista, porém, rapidamente trocado pelo sentimento de futuro aprendizado sobre si e suas potencialidades!

Penso que, sendo fiel ao conceito, a primeira preocupação a ser levantada é sobre o que será avaliado nos profissionais que passarão pelo processo. A organização já discutiu acerca das características e competências que se entendem necessárias e que, quando utilizadas pelos profissionais, de maneira alinhada à cultura, aos desafios e à estratégia daquela organização, trazem resultados excepcionais? Já se identificaram, nos colaboradores de sucesso nesta organização, comportamentos diferenciais? Já analisamos, no mercado, formas de atuação dos profissionais que são também elementos construtores de histórias exitosas e valorizadas? Estamos falando sobre montar o “template” que servirá como direcionador comparativo da análise que será feita. 

O segundo elemento que me ocorre a ser cuidado é a composição metodológica deste processo. Seguramente serão necessárias diversas abordagens para que o participante do assessment possa expor seus comportamentos, conhecimentos e habilidades. Gosto de pensar no conceito de “assessment center”, onde criamos uma experiência, de algumas horas, com o avaliado (assessée), cheia de exercícios (bateria): simulações, estudos de caso, preparações e apresentações sobre temas de interesse, entrevistas (principalmente com a abordagem comportamental), respostas a testes de perfil. Todos estes exercícios cuidadosamente escolhidos e preparados com o objetivo de permitir ao participante expor sua forma de sentir, pensar e agir, da forma mais natural possível, como se estivesse diante dos desafios do dia a dia. Quem monta a bateria precisa conhecer o contexto do participante. Os exercícios precisam “tangenciar” os desafios diários do participante.  Não é preciso trazer contextos e conteúdos exatamente iguais à realidade do participante, mas sim questões da mesma natureza de complexidade. Ao consultor treinado que acompanha o assessment center, é disponibilizado um conteúdo/”matéria prima” para uma posterior análise comparativa com o conteúdo da construção do perfil de competências elaborado na primeira etapa.  

Chegamos ao terceiro elemento, que, para mim, é o crucial para o acontecimento exitoso deste processo: A comunicação com o futuro participante do assessment! Se este mecanismo não foi algo escolhido autonomicamente pelo participante, a organização, através do líder, apoiado pelos profissionais técnicos de gestão de pessoas, precisa contextualizar a este o porquê deste movimento estar acontecendo, como acontecerá, quando, benefícios do processo e basicamente como lidarão, posteriormente, com os resultados conseguidos, alinhados às expectativas, até mesmo de carreira, que este participante tenha. É “uma venda consultiva” ao futuro participante. Não adianta nada convidar alguém na organização para participar de algo como isso sem elucidar as consequências disso.

Então, chegamos ao momento do assessment/assessment center propriamente dito. Orientações muito claras de como cada exercício será conduzido são super importantes para dar parâmetros de execução ao participante. Sugiro alinhamento de expectativas para a atividade. O participante pode estar chegando receoso… Cabe ao consultor treinado acolher e depois relembrar ao participante como tudo acontecerá e porque está acontecendo. É importante também o consultor relembrar os próximos passos pós exercícios e até demonstrar como serão expostos os resultados, para dar uma perspectiva de tempo futuro e minimizar ansiedades acerca do processo. A postura do consultor na aplicação do assessment center é crucial para o sucesso do evento: ter estudado antes os pontos que serão avaliados, conhecer o contexto do participante, ser claro e objetivo na exposição dos exercícios, não argumentativo, procurando esclarecer pontos que não ficaram claros nas respostas, anotando ideias relevantes que saiam durante as respostas. Há profissionais que gravam em áudio e vídeo as respostas. Tudo precisa ser de comum acordo com o participante, seguindo regras de “compliance” na proteção de dados e confidencialidade.

Compor o relatório, então, é o próximo passo, utilizando as observações coletadas e os conceitos de competências identificadas como cruciais no processo de elaboração do perfil. Importante é que se tenha um “template” padrão de relatório, para a organização e exposição clara dos resultados. Algo como se mostrar as competências esperadas, seus sinais de manifestação esperados, os sinais que foram expostos nos diversos exercícios, como esses sinais expressam ou não se as competências estão instaladas e em qual nível e até mesmo sugestões de o que fazer para desenvolver cada competência.

O valioso disso tudo é, a posteriori, o compartilhamento deste relatório com o participante. A esta etapa, chamamos de “sessão de feedback”, onde o consultor treinado expõe ao participante os achados, fazendo-a(a) refletir acerca do possível impacto de cada elemento no dia a dia. O participante consegue reconhecer o comportamento visto no momento do assessment? Consegue perceber impactos quando este comportamento acontece?  Vale, na verdade, um outro texto somente sobre este momento de suma importância para o engajamento do participante no processo! 

Ao participante pode surgir a pergunta de o que fazer com toda aquela informação acerca de si, posteriormente. Uma das coisas que sempre recomendo é de que se entregue ao participante algum instrumento que o apoie a priorizar e escolher pontos a serem trabalhados e como serão trabalhados. Falando assim parece fácil, mas a questão reside na inicial escolha e comprometimento do participante, apoiado pelo seu líder e outros profissionais interessados, a desenvolver algo, como um plano de ação individual de desenvolvimento, que, continuamente deve ser acompanhado. De nada adianta fazer um processo “parrudo” como esse e receber um relatório que será “delegado à gaveta” logo depois. Estamos diante de um processo que amplia a possibilidade de autoconhecimento e autodesenvolvimento, que, de maneira extensiva na literatura especializada sobre o tema, mostra-se como movimentos que precisam ser contínuos e acompanhados.

É super nítido para mim que este texto não é o suficiente para detalhar mais e mais sobre o processo de assessment e suas consequências, mas, uma coisa é clara e fato: o participante, uma vez que adira ao processo, tem nas mãos uma ferramenta de muito poder para seu crescimento e consequentemente o crescimento da organização onde ele está alocado! Para a organização que faz uso deste processo, é também uma chance ímpar de trabalhar com foco na confiança que um processo como esse gera entre as partes. No final de tudo, estamos diante de um processo de muita aprendizagem e, como diria JFK, “leadership & learning are indispensable to each orther”.

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